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重构年部小生态,共筑未蓝大气象——将年部做成“小学校”

2022-12-13 14:00 第一现场 人已围观

简介勋望小学中德分校于2020年建成,目前共有3个年组、22个班级、49名教师、906名学生。新建校时,领导班子只有3个人,如果每一样事务都由班子成员亲力亲为,对于...

勋望小学中德分校于2020年建成,目前共有3个年组、22个班级、49名教师、906名学生。新建校时,领导班子只有3个人,如果每一样事务都由班子成员亲力亲为,对于我们的能力、精力和体力都是一种极大的挑战。面临班子成员严重缺失的现状,为了确保学校各项工作依然能够有序开展,因此,我们改变学校原有生态,激活学校办学动力,把权力下放到局部,将每一个年部打造成一所小学校。

一、组织架构

首先,在管理中,我们形成了年部“包干制”、“负责制”的治理体系,依托于教师“项目型”、“合作型”的自主网络,来构建学校“人文性”、“自主性”的组织架构。

其次,在架构中,学校从功能角度将年部成员进行有效拆分。其中,班子成员亲自下沉到各年部对年部整体工作进行统筹规划;“年部负责人”相当于整个年部的“执行校长”,分管年部的大事小情、点滴日常;德育、教学、师训、后勤等带头人相当于教务主任,来支撑整个年部的高效运转。当然,以上岗位并不是一成不变,每学年,我们也将面向全体进行公开聘任,年部中对各个领域有专长的教师择优上岗,轮流坐庄。在整个过程中,那些服务意识强、管理水平高、工作成效好的小伙伴就会焕发活力、脱颖而出,而年部中其他的成员也会在成长共同体的格局下相互带动、同步成长。

这样下来,每个年部虽然人员很少,但是通过规范的管理也初步形成了一所五脏俱全的“小学校”。在这个“小学校”中,每个人都担起了属于自己的那份责任,他们从学校管理的层级范式深度延伸到内部管理的捆绑模式,与整个年部荣辱与共,成败相依。举个例子,由于疫情原因,近一段时间学校经常会出现教师居家隔离的状况。其实这项工作完全可以在年部内部进行消化,因此我们规定,哪个年部有请假情况,就由同一年部的教师相互带班代课,必要时刻,年部执行校长也将深入班级及时补位。这样做对于减轻领导工作压力、降低沟通成本、提高年部地位也起到了积极的作用。

二、权利分配

学校按照“责、权、利”的等边法则,在赋予年部成员责任的同时,也发放一些相应的权力和利益。首先是放“权”。比如在学校的第二时段课后服务中,各年部面向全体学生开展“我最喜欢的特色课程”问卷调查,并充分结合年部的管理亮点和学生的个性需求,来选择敲定课后服务的课程体系。这样操作,学校中“以人为本”的人性管理体系应运而生,而年部中每名成员,大到执行校长,小到学生都成为了学校重大事物和教育教学工作的决策者和参与者。

其次是放“利”。我们学校老师的平均年龄只有29岁,90后教师的比例占总人数的80%。面对这样一个年轻的团队,相信教师们最大的利益就是借助于勋望这个平台愈发优秀,最大化地实现在望园中的专业成长。因此,我们通过以老带新的模式,在年部中重组“我的那些成长合伙人”,同时以年部为单位开展“同学科”、“跨学科”的研讨课,以新课标为导向向课程、教研的最深处发力,从而实现年轻教师加速成长、弯道超车的理想样态。

责权利的等边法则时刻将年部成员的利益放在首位,学校将权利放给了年部,年部又将权力放给了老师,从而实现了各年部自主管理、自发向上的良性循环。作为管理者,我们不仅仅看到了校园中一所所“小学校”欣欣向荣的美好愿景,同时也看到了一个个教育共同体、生态共同体和命运共同体的完美交融。

三、***追问

回归教育本质,年部管理不仅仅是为校领导卸包袱,更多的是激发人的无限潜能。年部管理中,我们的负责人、带头人各尽其才,逐渐形成了“人人有事管,事事有人管”的规范格局。而在抱团取暖、相互成就的过程中,他们每个人都得到了前所未有的历练和提升。在勋望的实验田中,在年部的小学校里,人人都是主人翁、人人都是管理者。